TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: A escola das Relações Humanas

O enfoque passou a ser nas pessoas.Os aspectos organizacionais passaram a se concentrar no homem e seu grupo social.O movimento das relações humanas foi um esforço combinado dentre teoricos e prátios, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados.Isto veio como um resultado de circunstancias especiais que ocorreram durnte primeira metade do século XX.

A filosofia do humanismo industrial foi estbelecida por estudiosos que queriam provar que a produtivifade dos individuos depende do tratamento dado a eles.

A Psicologia Industrial

Munsterberg procurou combinar as habilidades dos empregados com as demandas de trabalho da organizaçao, para influenciar positivamente a atitude dos empregados em direção do seu trabalho e da sua organização ao mesmo tempo procurou entender o impacto das condições psicologicas sobre a produtividade dos funcionarios.

A psicologia de Munsterberg e a eficiencia industrial estavam diretamente relacionadas às propostas de Taylor e resumiam-se em tres pontos principais:

o melhor homem possível: refere-se ao estudo de demandas de trabalho sobre as pessoas e a necessidade de identificação daquelas cujas habilidades mentais as fizeram mais adequadas para o trabalho que elas tinham que fazer.
o melhor trabalho possivel: procurava determinar as condições psicologicas sob as quais os melhores e mais satisfatorios resultados poderiam ser obtidos de cada pessoa.
o melhor resultado possível: necessidade de produção de influencias humanas que eram desejaveis aos interesses da organização.

A psicologia do trabalho da época se apoiava em dois aspectos fundamentais:

analise e adaptação do trabalhador ao trabalho;
analise e adaptação do trabalho ao trabalhador;

As onsiderações sobre o fator humano estavam crescendo e isto começõu a ocorrer dentro da ética e objetivos da administrção cientifica.

Os estudos de Hawthorne

Os estudos de Hawthorne que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases ou experiencias:

Primeira fase-Os estudos da iluminação

Os trabalhadores de tres departamentos foram expostosa diferentes niveis de iluminação.Os pesquisadores descobriram que a produtividade crescia com o aumento da iluminação, mas nao numa razão tão direta, isto é, a eficiencia da rpodução nen sempre caía com uma diminuição da iluminação.

Em um segundo experimento, dois grupos de trabalhadores em quantidades iguais de membros, foram colocados em ambientes diferentes: um grupo sob iluminação variável.As diferenças de eficiencia de produção entre os grupos foram pequenas, de modo que nada se pôde afirmar sofre o efeito da iluminação na eficiencia do trabalho dos funcionarios.

O terceiro experimento foi levado a efeito com um grupo controlado de trabalhadores sob constante nível de iluminação e outro grupo sob uma série de mudanças cuidadosamente controladas no nivel de iluminação.A produtividade de ambos os grupos, de teste e de contole, cresceu com o aumento da iluminação ate se tora constante com o nivel de iluminação tambem tornando-se constante.Todavia a produtividade do grupo de teste continuava a crescer mesmo com a diminuição da iluminação ate ter ficado a luminosidade tão fraca que os trabalhadores protestaram dizndo que não podiam ver o que estavam fazendo.

Segunda Fase - Sala de montagem de relés

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.

1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.

2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.

5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.

11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.

12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

Terceira Fase - O programa de entrevistas

Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.
Quarta Fase - Sala de montagem de terminais

Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção é Resultante da Integração Social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.

Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.

Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social.

Grupos Informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

Relações Humanas

As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.

Críticas ao Experimento

Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodológico. Em 1998 um artigodo New York Times apontou que somente cinco funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma análise usando econometria e não encontraram ligação entre a produtividade e a luminosidade.